Хироюки Сузуки едва ли може да е по-доволен от факта, че компанията му таксува него и останалите служители по около 100 долара на час, за да използва конферентните зали. „Хората наистина ограничават безсмислените срещи“, казва 37-годишният Сузуки, който работи в производителя на чипове Disco Corp. и е един от 5000-те служители, участващи в радикален експеримент по бизнес мениджмънт. В Disco всичко си има цена – от офис бюрата и компютрите до мястото за мокрия ви чадър. Екипите се таксуват помежду си за свършената работа, а хората действат като стартъп компании от по един човек с провеждането на всекидневни търгове за възлагане на задачи и битки за най-добрите идеи в аудитория, която носи името „Колизеят“.

Плащанията се урежда с виртуална валута

на име Will (воля – от англ. език), като натрупаните от нея единици се обръщат в йени в края на всяко тримесечие. Създадохме свободна икономическа зона, точно такава като тази извън компанията,” казва Тошио Наито, който е проектирал програмата и продължава да работи по нея от въвеждането й. “В работата трябва да има свобода, а не заповеди.” Този подход засега се отплаща. Оперативният марж на Disco нараства от 15 на 26% след въвеждането на експеримента преди осем години, а рентабилността на компанията поражда завист у конкурентите й. Цената на акциите на компанията е нараснала близо 4 пъти за същия период до почти 16 000 йени (148 долара), което й определя пазарна капитализация от 5 млрд. долара. Благодарение на бонусите заплащането на служителите е близо два пъти по-голямо от средната за страната, а през 2017 г. Disco първа печели новата държавна награда за създаването на идеалното работно място. Въпреки доказания успех и десетките запитвания и обучения с други компания

нито една друга компания не е въвела идеята

засега. Инженери са напускали, оплаквайки се, че този подход пречи на способността им да се концентрират единствено върху изследвателската дейност. Други пък са били прогонвани от постоянното напрежение да се представят добре, за да получат бонус. Големите бонуси също така не са гарантирани, което означава работа в условия на голямо напрежение без много придобивки. Неумолимият фокус върху тримесечните печалби може да насърчи краткосрочното мислене, казва Такаши Шимицу, преподавател в университета „Уаседа“ в Токио. „Висшият мениджмънт не трябва да попада в примката на краткосрочното мислене“, казва той. Има и културно предизвикателство. На служителите на компанията в Япония са им били необходими около 5 години, за да се приспособят, докато тези в САЩ и Китай все още не са приели напълно подхода, казва Наито. Тези, които успяват да се приспособят обаче, изтъкват свободата да оформят сами деня си и стойността на техните усилия и най-вече на тяхното време. Disco, която е основана през 1937 г. като Dai-Ichi Seitosho Co., започва с доставки на режещи инструменти за японската армия преди Втората световна война. Днес компанията е най-големият производител на оборудване, което оразмерява и изрязва силициеви заготовки, преди те да бъдат превърнати в електронни чипове. Подобно на много производители в продължение на десетилетия Disco търси начини за подобряване на ефективността, като в крайна сметка се спира на така наречения Амеба мениджмънт на Kyocera Corp., която

ръководи хилядите си вътрешни екипи като отделни компании

(амеби). Под напътствията на Наито Disco разширява тази автономия до отделните служители и я нарича „Лична воля“ (откъдето идва и името на виртуалната валута). В основата на програмата е система на заплащане, която прилежно следи с колко допринася всеки човек и екип за печалбите на компанията. Служителите получават базово заплащане, което могат да увеличат чрез спечелването на Will. Заработването на виртуалната валута започва на ниво екипи, където шефовете разпределят част от бюджета на групата в Will за всяка задача, която трябва да се реализира. След това членовете на екипа използват приложение, за да отправят оферти и се състезават за тези задачи. Задачите, които не привличат никакви оферти, често се оказват ненужни, казва Наито. А мениджърите, които са злоупотребявали със системата, са изоставяни от своите служители, които могат да се преместят в други екипи. Отделните екипи плащат едни на други за изпълнението на задачи. Екипите по продажбите плащат на фабричните работници, за да произвеждат стоки, които пък плащат на инженерите, за да проектират продукти. След като бъде осъществена продажба, тя генерира определени количество Will, които се процеждат до всички във веригата по доставките, в това число човешките ресурси и IT поддържката. Има и система от наказания за неефективно поведение, което включва натрупването на ненужни стокови запаси или дори работа до късно. Извънредните работни часове са намалели с 9% от след въвеждането на наказанията през 2015 г., което е в тон с целта на японското правителство да подобри баланса между работата и личния живот на хората.