,,Блу ботъл кофи” израсна от фермерски щанд в национална марка
Хърб Хаймън, собственикът на ,,Зърно кафе и чаено листо" - верига кафенета в Лос Анджелис, се тревожил за бъдещето на бизнеса си в началото на 90-те, когато ,,Старбъкс" започва да колонизира части от града. ,,Те директно казаха: ,,Ако не ви купим, ще обградим магазините ви", обяснява по-късно Хаймън пред Тейлър Кларк, автора на книгата ,,Старбъкс". Хаймън обаче устоял, подготвил се за борба и после просто гледал... как продажбите му се изстреляли нагоре.
Присъствието на ,,Старбъкс" - фирма с много по-силен маркетинг, с повече ресурси и която икономисва повече заради по-голямото си производство, всъщност засилило бизнеса на много по-малката верига ,,Зърно кафе и чаено листо". Оказва се, че размерът на компанията може да бъде преимущество, когато тя се състезава с огромни марки. Изследванията показват, че малкият размер - на марка, на директорски борд, на отбор - може да има неочаквано добри резултати в индустрията.
Проучване на Джорджтаунския университет и Харвард, публикувано през май, показва теоретичната рамка, която обяснява успеха на Хърб Хаймън. Преобладаващото мнение е, че пред международен конкурент дребният производител трябва да се отличи, като намали цените, подобри услугите си и специализира в по-тясна ниша. Но сравнявайки обстоятелствата, при които клиентите предпочитат магазините на ,,мама и татко" или ,,ръчно направените сладки", изследователите са открили, че малките марки печелят, когато публично сравнят размера си с този на големия конкурент.
За един експеримент учените дали на изследваните купон за 5 долара намаление в местна книжарница. Някои от купоните имали кратък текст, обясняващ, че книжарницата се конкурира директно с друг магазин от ранга на ,,Барнс енд Ноубъл". На други било изписано, че конкурентът е друга подобна малка книжарница. (На контролна група били дадени и талони без никакъв текст.) Хората, които получили първия вид купони, се оказали далеч по-склонни да направят покупка, отколкото тези, които получили втория - въпреки факта, че никъде в купоните не се говорило за качеството на магазините.
Близостта също има значение. Изследователите проучили отзиви от местни кафенета и открили, че в общия случай, колкото по-близко се намира дадено кафене до ,,Старбъкс", толкова по-високи са оценките му.
Фирмите може би вече са наясно как наративът за неудачника влияе много на консуматорите - изследователите предполагат, че хората са привлечени от компании, чиито истории приличат на техните собствени. Но докладът обяснява: ,,Потребителите може би искат да накажат по-силните конкуренти... (и да гледат) провала им." И това не се отнася само за продукти като кафето, за които е полезно да бъдат автентични; местният магазин за техника теоретично може да продаде повече батерии, като просто подчертае трудната си битка с ,,Рейдиошак".
Въпреки че изследването е публикувано през май, Хаймън стигнал до същото заключение преди десетилетия. Разбирайки, че близостта на кафенетата му до ,,Старбъкс" е такова предимство, той започнал да открива обекти близо до техните, хитро преобръщайки стратегията на националната верига. ,,Купихме китайски ресторант точно до едно от техните кафенета и, Боже мой, този обект започна да прави милион годишно веднага", казва Хаймън.
Но любопитното предимство на малкия размер не засяга само компании със сравнително малко работници. ,,Уолстрийт джърнъл" скоро писа за проучване, направено от ,,Джи Ем Ай рейтингс", правителствена изследователска фирма, което открило, че компании с малки бордове на директорите се справят по-добре от тези с голямо ръководство. В енергийната индустрия например компании с бордове от 8 до 10 души имат 34.4% по-висока възвръщаемост от сектора като цяло за последните три години. Този процент за компаниите с бордове между 12 и 14 души е 5.2%.
Сред близо 400 компании, които Джи Ем Ай анализирали, средният брой на директорите бил 11.2, по тяхната дефиниция ,,малък" борд се състои от 9 или 10 души, а ,,голям" - от 13 или 14. Откритията им съвпадат с тези, направени след подобен анализ, публикуван през 1996 г. и обхващащ 400 компании в годините между 1984-та и 1991-ва.
Въпреки че причините за това преимущество не са категорично установени, има консенсус, че малките бордове са по-комуникативни и вземат решения по-бързо. ,,Джърнъл" посочва, че бордът на ,,Епъл" е олицетворение на тази бързина. Те вярват, че "зрителният контакт и откровеността се променят" в момента, в който бордът има повече от 10 членове.
Автор в сп. ,,Форчън" бе достатъчно смел да предположи, че има ,,оптимален" брой членове на даден екип: 4.6. Да оставим настрана очевидния логистичен проблем с установяването на това дали трябва да се включат ръцете или краката на маргиналните 0.6 от личност, но придържането до категорично число за всички групи би било абсурдно, като се има предвид разнообразието на проекти навън. Въпреки това малкият размер в общия случай се оказва добър организационен принцип.
Учените, занимаващи се с динамика на екипите, обичат да припомнят нещо, наречено ,,ефекта на Рингелман". Кръстен на откривателя си, ефектът първоначално е бил наблюдаван при записване на силата, приложена на въже, дърпано от групи с различни размери. Рингелман забелязал, че след като в усилието се добави пети човек, средната сила, използвана от всеки член на групата, намалява. Тази забележка предполага, че отборите стават все по-неефективни с нарастването си.
,,След като дойде петият човек, можете да търсите клики", обяснява проф. Дженифър Мюлер от университета ,,Уартън". Много изследователи се съгласяват, че размерът не би трябвало да е първият приоритет при изграждането на екип, но със сигурност играе важна роля. Мюлер изучавала ефекта на Рингелман на работното място. Опитала да разбере защо ефектът се появявал в групи от научни работници и открила, че дори големите групи да имат по-големи ресурси, хората в тях нямат чувството на подкрепа. С други думи, когато екипът е прекалено голям, членовете му имат чувството, че всъщност са сами. В края на проучването си Мюлер отбелязва, че ,,обсесията с откриването на ,,оптималния" размер на екипа", присъща на колегите й, не е довела до разбиране за динамиката на групите хора - различните проекти просто изискват различни размери на екипите.
По-рано този месец Алексис Мадригал писа за възхода на ,,Блу ботъл кофи", чийто основател хвърлил много усилия душата на кафето му да не се загуби, докато компанията растяла от щанд на фермерския панаир до национална марка. Разумно и търпеливо запазване на качеството на продукта по време на бурен растеж може да позволи на компания да избегне загубите. Но не е лесно и много фирми може да открият, че най-добрият начин да задържат уникалността си е просто да не се разрастват прекалено много.
Алекс Мадригал, ,,Атлантик"
